Dans le genre packaging original, on peut ajouter à la liste déjà exhaustive le bureau de design russe KIAN !
Ses designers ont en effet imaginé une nouvelle bouteille en forme de pis de vache pour vendre du lait de soja... Pourquoi pas ?!
En tout cas, l'effet est assuré et l'impact en linéaire de ce nouvel objet en plastique tacheté de vert est garanti !
Voici le centre “Ferrari World” consacré à la marque italienne, dans la ville d’Abu Dhabi. Un parc doté d’un toit de 200.000 m² portant le logo de Ferrari, d’un musée et de plusieurs pistes de course. Il devrait ouvrir ses portes en octobre 2010, quelques jours avant le GP de Formule 1.
Voici la nouvelle campagne de Badoit axé sur le produit Badoit Rouge, qui donne le premier rôle aux bulles - pleines d’humour et de glamour. Badoit rouge, est une version plus intensément pétillante de Badoit. Une modernisation de la marque et un travail de l’agence BETC Euro RSCG.
Le spot est une réinterprétation inédite du hit du film Grease : “you are the one that I want”, en version remasterisée. Ce spot d’animation 3D est réussi grâce à une production de Paranoid et une post-production de Digital District. Site officiel - Page Facebook
La vidéo “Badoit Verte” sera sur le même principe, en 3D au cinéma, avec les lunettes 3D. A cette occasion, nous vous offrons 5 teeshirts et 5 badges par tirage au sort.
Le budget alloué au mobilier urbain de la ville de Pampelune est énorme. Partant de ce constat et afin de faire prendre conscience à tous les citoyens de l'importance et du coût du vandalisme, la ville a été tapissée d'étiquettes « citoyennes » roses indiquant les prix de chaque élément, du kiosque à musique aux excréments de chiens sur la voie publique. Une opération de communication extérieure qui a obtenu un grand retentissement.
er un extrait de sa dernière tournée. Développé par la société Total Immersion, Télé 7 Jours est en France le premier magazine à utiliser la technologie de réalité augmentée associée à un dispositif promotionnel.Pour son cinquantième anniversaire, Télé 7 Jours demeurera en kiosque durant 15 jours à partir du 29 mars. Ce numéro spécial proposera sa Une en réalité augmentée : celle-ci s’animera en 3D sur l’écran d’un ordinateur par un simple passage devant sa Webcam. Les lecteurs pourront découvrir Johnny Hallyday fêter le dit anniversaire et propos
Olivier Ricard, 100%média : Vous étudiez quotidiennement les structures de sites Internet et les mécanismes de construction de l’audience. Quelles sont les principales « recettes » pour créer du trafic ?Il faut obligatoirement pondérer l'indicateur de VU par des critères qualitatifs
PDG de Perferencement
Olivier Ricard : Une bonne recette se construit toujours à partir d’excellents ingrédients, je vous donne les miens : du contenu, du contenu, du contenu.
1- Du contenu exhaustif : avoir quelque chose à dire ou à montrer et, plus on en a, mieux c’est.
2- Du contenu pertinent et différenciant : proposer une réelle valeur ajoutée.
3- Du contenu mis à jour : mettre en place un process d’enrichissement régulier.
Une fois que cette base est présente, on applique les techniques de webmarketing classiques : on met en place une architecture et une ergonomie sobre, on évite le « full-flash » difficilement référençable, on rend explicite les images et les liens, on se sert des techniques de publications de mises à jour des contenus (flux RSS, réseaux sociaux…). En dernier lieu, on achète du trafic commercial en search marketing pour lancer le site, identifier les champs sémantiques générant des comportements pertinents pour se constituer une base d’adhérents que l’on pourra informer régulièrement. Notre contenu étant devenu une référence, les internautes, les bloggeurs, d’autres sites vont créer des liens vers lui … et à partir de là le trafic croît … naturellement !
Que pensez-vous du critère de la V.U. comme « mètre étalon » de la communication de la mesure d’audience ? Quels seraient les critères à mettre en avant ?
Le concept de Visite Unique (V.U.) a été créé sur l’idée qu’un même internaute se reconnectant plusieurs fois sur une période donnée ne doit être compté qu’une fois et que la bonne pertinence de la récurrence de reconnexion est 24h, 1 semaine ou 1 mois. Beaucoup de sites de contenus communiquent sur des quantités de V.U. astronomiques. Ils acquièrent de l’audience grâce à des sites d’affiliations, des jeux concours où la gratuité attire de grands nombres de visiteurs. Certains petits malins vont jusqu’à se servir de robots qui génèrent des visites simulées se masquant derrière de « vraies - fausses » adresses IP, pour gonfler leurs statistiques.
Si l’on doit se servir de la V.U. comme mêtre-étalon il faut OBLIGATOIREMENT la pondérer par des indicateurs qualitatifs. Le premier marqueur évident est le TAUX DE REBOND : si 97% de vos visiteurs ressortent sans aller plus loin que sur la page sur laquelle ils sont arrivés, ils n’ont pas grand intérêt pour vous et vos annonceurs. Un autre marqueur est le NOMBRE DE PAGES VUES par les visiteurs qui sont effectivement restés. Un troisième marqueur d’intérêt est la REVISITE : Si l’on revient c’est que l’on apprécie le site.
On le voit, le concept de V.U. peut être obsolète s’il n’est pas enrichi. Pour caricaturer, on peut dire que la V.U. est à la mesure d’audience ce que le sablier est à la mesure du temps. A l’heure des horloges atomiques, il ne viendrait pas à l’idée d’un physicien professionnel sérieux de ne se servir uniquement que d’un sablier pour ses mesures.
Pourquoi 2 visites du même internaute à 24h d’intervalles seraient-elles plus pertinentes que 2 visites en 12h ? En presse on parlerait de « reprise en main ». Le concept de V.U. peut être pertinent s’il est ABSOLU, c'est-à-dire s’il comptabilise le nombre de NOUVEAUX VISITEURS depuis la mise en place de l’outil de mesure d’audience en agrégeant une autre donnée qui serait LE NOMBRE DE RECONNEXIONS de chaque visiteur depuis la première visite. Pour cela, il faut travailler sur d’autres données d’identification que l’IP seule. C’est le sens de l’algorithme que nous avons développé en partenariat avec l’INRIA, que nous avons breveté et que nous allons proposer à la certification de l’OJD dans les jours qui viennent.
Olivier Ricard, PDG de Perferencement
Au placard, le blouson rouge, façon Michael Jackson dans «Thriller». Depuis que Carrefour a entrepris de transformer ses Champion en Carrefour Market, il y a dix-huit mois, la panoplie des caissières a pris un sacré coup de jeune. Et d’élégance : vestes cintrées, pantalons bien coupés, jupes ajustées… Une dizaine de caissières ont planché un an avec des stylistes pour dessiner cette nouvelle garde-robe – une quinzaine de pièces – d’un bleu marine tout en sobriété. «C’est plus chic», sourit l’une d’elles, dans un magasin parisien. Comme les tenues des hôtesses, les comptes de l’enseigne ont eux aussi gagné en standing. En 2009, les supermarchés de Carrefour ont attiré 700 000 nouveaux clients et leurs ventes en France, hors essence, ont grimpé de 3,8%, pour atteindre 7,5 milliards d’euros. De quoi réjouir Lars Olofsson, le patron du distributeur, qui cumule par ailleurs les mauvais chiffres : les ventes des hypers ont chuté de 2,9%, celles du hard discount (Ed/Dia) de 7,5%. Bon élève, Carrefour Market a même regagné 0,4% de part de marché (à 8,4%) sur ses rivaux, une des meilleures performances du secteur. Mieux qu’Intermarché, Casino ou Simply Market. Pour décrocher cette médaille, les équipes de Carrefour se sont entraînées pendant quatre ans. Dès 2005, Gilles Petit, alors directeur de l’Espagne, a testé la formule de l’autre côté des Pyrénées. Ses ex-Champion, en perte, ont renoué avec les bénéfices. Deux ans plus tard, l’expérience est déclinée en Bretagne, dans le fief de Leclerc. Nouveau succès. Mi-2008, le patron du groupe, José Luis Duran, décide enfin d’«in dus trialiser» la bascule. Mais il a été débarqué, faute d’aller assez vite au goût des actionnaires. Son successeur, Lars Olofsson, a compris la leçon. Dès son arrivée, le Suédois a donné un an à ses troupes pour relooker le millier de magasins. Le pari a mobilisé 200 personnes et coûté 200 millions d’euros. Mais, à une poignée de Champion près, à la fin 2009, il était tenu. La déco ? Revue de A à Z. Pour plus de convivialité, les murs arborent des couleurs chaudes, bordeaux ou orange, et de gros abat-jour éclairent les caisses. Les produits frais ? Mis en avant. «Les clients viennent surtout dans un supermarché pour acheter des denrées périssables», rappelle Alexandre Falck, le directeur exécutif. Les légumes, les fromages et la charcuterie figurent ainsi en bonne place à l’entrée du magasin. Idem pour la boulangerie, dont l’odeur gourmande happe le client dès qu’il franchit la porte. De grandes bannières de 1 mètre sur 2 vantent les promos sur les articles de saison, comme le kiwi vendu cet hiver 0,15 euro. Quant aux présentoirs des fruits et légumes, ils sont passés de deux à trois étages pour offrir, sur un même espace, 50% de produits en plus. Comme les kakis ou les grenades, introuvables dans les anciens Champion. Mieux achalandés, les Carrefour Market s’efforcent aussi d’adapter leur offre aux clientèles locales. A Croissy-sur-Seine, dans les Yvelines, la British School of Paris toute proche attire une foule d’anglophones. Du coup, le magasin propose quantité de beans, de beurre de cacahuète et de mousses roses étrangement sucrées. Un hard discounter rôde dans les parages ? Les prix chutent de 10%. Pas d’Ikea ni de Leroy Merlin en vue ? Le supermarché étoffe son rayon maison à grand renfort de serviettes éponge et de nappes fleuries siglées Carrefour Home.
Avec l’arrêt de la marque Champion, la nouvelle enseigne profite en effet à plein des multiples labels développés par le groupe dans ses hypers. On en compte une bonne dizaine, du bavoir Carrefour Baby au nettoyant écolo Carrefour Agir bio. Avantage ? La centrale d’achats approvisionne désormais les grandes et les moyennes surfaces avec les mêmes produits. Elle est donc mieux armée pour négocier avec les fournisseurs. Et le client s’y retrouve : pour une simple pâte feuilletée, il a l’embarras du choix, de la Numéro 1 à 0,48 euro à la Carre four bio à 1,85 euro, en passant par la Carrefour Discount, la nouvelle star des marques de distributeurs (MDD). D’après une enquête récente de la revue «Linéaires», cette gamme de 400 produits du quotidien est 30% moins chère, en moyenne, que les autres MDD. Grâce à elle, les Carrefour Market donnent le sentiment au consommateur d’être compétitifs. Une image flatteuse car, sur les grandes marques, l’enseigne n’est pas la mieux classée. Si les prix sont logiquement supérieurs à ceux des hypers de la maison mère, de 4% environ, ils sont aussi plus élevés qu’à Intermarché ou Super U. Moralité : on peut vendre plus cher que d’autres et gagner quand même des clients… Ce tour de force doit évidemment beaucoup à la puissance du nom Carrefour, autrement plus attractif que Champion. «Avec Leclerc, c’est la plus belle marque du secteur», assure Olivier Dauvers, expert en grande distribution. Selon une étude du cabinet TNS Worldpanel, plus de 60% des foyers français «aiment beaucoup, voire énormément» l’enseigne bleue et rouge, et plus de 40% sont persuadés qu’elle propose «beaucoup de promotions». Entretenue à grands frais par la branche hypers – 266 millions d’euros investis en pub l’an dernier – la cote d’amour pour l’enseigne a logiquement bénéficié aux supermarchés. Ces derniers se sont même offert le luxe de réduire leur propre budget réclame : 50 millions d’euros en 2009, contre 65 millions d’euros l’année précédente pour les Cham pion. En adoptant la même carte de fidélité que leurs grands frères, ils ont même apporté un vrai plus aux clients. Quand l’ancien programme proposait de cumuler des points à chaque achat pour gagner des cadeaux, le nouveau, estampillé Carrefour Market, donne des réductions immédiates de 5% sur une sélection de produits. «C’est plus efficace pour attirer les foules, surtout en période de crise», note Frank Rosenthal, consultant en marketing. Restait une épineuse question : comment rebaptiser le maillot de meilleur grimpeur du Tour de France, sponsorisé par Champion depuis 1993 ? La direction a opté l’été dernier pour «Carrefour» tout court. Mais que les fans de vélo se rassurent : pas question de supprimer les pois rouges.
En adoptant le nom de sa maison mère, l’enseigne Champion a subi bien plus qu’un lifting. Variété des produits, prix, déco, tout a changé. Et ça marche.
La tendance constatée aux USA se confirme chez nous. Facebook dépasse MSN/Windows Live et est à 12 millions de VU derrière Google. Youtube se hisse à la 7ème place (10ème en janvier).
Source : Médiamétrie//NetRatings - Tous lieux de connexion - France - Février 2010
Pour son projet de fin d'études, Kénichi, jeune graphiste japonais de 23 ans, s'est intéressé de près aux aspects cutlurels, sociétaux et économiques de son propre pays. Une idée qui n'a, à première vue, rien d'extraordinaire.
Pourtant, elle est au contraire tout à fait originale. Pour réaliser cette étude, ce jeune japonais a en effet choisi de se placer du côté des étrangers, de notre côté.
Le Japon se trouvant aux antipodes de notre culture occidentale, nos yeux ne voient que ce que l'on veut bien nous donner, à savoir peu de choses. Et ce peu de choses s'apparente le plus souvent à des clichés, des images fortes, des caractéristiques qui ne font que renforcer ces différences.
Des différences qui, mises bout à bout, nous font penser que le Japon est un ovni, un concentré de bizarreries plus extravagantes les unes des autres.
Grâce à ce double point de vue, Kénichi nous offre un panorama bien plus objectif, et non moins intéressant de ce qui lui permet de qualifier lui même son pays de "strange country".
Japan-The Strange Country (English ver.) from Kenichi on Vimeo.
Dans ses boutiques, la marque à la pomme vend deux à trois fois plus que ses concurrents. Sa recette : des lieux grandioses, une armée d’employés et des méthodes de vente très étudiées.
La comparaison est vexante. Fin mars, le vaisseau amiral de Nokia situé au cœur de Regent Street, une des artères les plus commerçantes de Londres, fermera ses portes, moins de deux ans après son inauguration. Motif : pas rentable. La faute aux loyers en hausse et à la con sommation en berne, certainement. Seulement voilà, à 50 mètres de là, sur le trottoir d’en face, le magasin d’Apple écoule, lui, des iPhone, des ordinateurs Mac et des baladeurs iPod à un rythme indécent. Près de 70 millions d’euros de chiffre d’affaires, d’après le cabinet de conseil Verdict, ce qui en fait l’un des points de vente les plus profitables de Londres. Humiliant, pour le leader mondial du téléphone mobile.
Un cinquième des ventes. Comment diable Apple arrive-t-il à obtenir de tels résultats dans ses magasins ? Lorsque Steve Jobs, son PDG, a inauguré sa première boutique à Los Angeles, en 2001, personne ne croyait à ce concept de magasin translucide surpeuplé de vendeurs. Neuf ans plus tard, 284 Apple Store ont ouvert dans dix pays (dont les deux premiers français en novembre dernier à Montpellier et au Louvre, à Paris).
D’une surface moyenne de 600 mètres carrés, ils réalisent ensemble près de 5 milliards d’euros de chiffre d’affaires, c’est-à-dire quasiment un cinquième des ventes d’Apple dans le monde (26 milliards). Avec un rendement spectaculaire de 30 000 euros au mètre carré selon les estimations, soit deux à trois fois plus que la plupart des magasins spécialisés en électronique. Et une marge opérationnelle de 20%.
Véritable embuscade. Bien sûr, l’explication de ces performances tient en partie à l’incroyable succès des produits Apple et à leurs prix élevés. Mais l’essentiel est à rechercher dans le concept même. Steve Jobs a conçu son Apple Store comme l’hybride d’une boutique de luxe façon Vuitton et d’une chaîne de mode type Zara. «Il offre au client une expérience digne du premier combinée à l’efficacité des méthodes marketing du second», résume Laurent Thoumine, du cabinet de conseil spécialisé Kurt Salmon Associates.
Pour incarner physiquement l’univers de la marque, le charismatique patron n’a pas lésiné sur les moyens. «Nous avons dépensé des sommes colossales dans l’emplacement, le design, le personnel et le service de nos magasins, confirme un dirigeant d’Apple. En faisant le pari que cela générerait davantage de trafic et de chiffre d’affaires.»
Le trafic, premier objectif des Apple Store. Il s’agit, selon les propres mots de Steve Jobs, de «tendre une embus cade aux consommateurs». Avec seule ment 5% de part de marché dans les ordinateurs, son métier d’origine, l’obsession d’Apple est en effet de «mettre ses produits entre les mains d’un maximum de consommateurs», explique Jean-Louis Gassée, ancien vice-président de la marque à la pomme. L’entre prise a donc d’abord ciblé les non-utilisateurs, s’emparant à prix d’or des emplacements les plus fréquentés au monde, comme la 5e Avenue à New York, le quartier de Ginza à Tokyo, le Louvre et bientôt un autre quartier parisien, l’Opéra. Pari gagné : plus de la moitié des acheteurs de Mac dans les magasins sont de nouveaux clients.
La firme de Cupertino a complété son réseau en visant les zones où la densité des aficionados était la plus élevée, utilisant pour cela l’historique des ventes sur vingt-cinq ans de la Fnac, de Darty et des revendeurs autorisés. Elle a ainsi planté son deuxième drapeau en France à Montpellier, où se trouvent deux des dix plus gros vendeurs indépendants agréés de l’Hexagone. Les résultats sont là : les Apple Store comptent 700 000 visiteurs annuels en moyenne. Dans le même temps, certains distributeurs, à Londres ou à Genève, grincent des dents, affichant des chiffres d’affaires en baisse de 40 à 50% depuis l’ouverture de ces magasins.
Cathédrale de verre. Il faut dire que pour attirer les clients, la firme américaine a employé les grands moyens. L’an dernier, elle a déboursé 300 millions d’euros pour ouvrir et entretenir des magasins à la pointe du design et du service. Point commun aux Apple Store, l’architecture spectaculaire en forme de cube ou de cathédrale fait de ces lieux une destination touristique à part entière. Leur coûteuse structure de verre donne au passant «l’impression qu’il est dans le magasin même lorsqu’il se promène à l’extérieur», explique Ron Johnson, le patron des Apple Store, débauché par Steve Jobs chez le distributeur américain Target, en 2001, en même temps que Millard Drexler, le patron de Gap.
Pour inciter les clients à entrer, l’espace intérieur a été vidé de tout obstacle. Posés sur des tables, les baladeurs, les téléphones et les ordinateurs sont en libre accès. Et on peut réserver sur le Web une séance de démonstration individuelle ou une heure de shopping privé avec un vendeur. Des services qui peuvent être adaptés aux entreprises ou aux enfants. Pour s’assurer de l’efficacité de son dispositif, Apple a fait installer des caméras qui détectent les mouvements des clients. Elles envoient en temps réel aux managers des boutiques des statistiques comme le pourcentage de passants qui entrent en magasin, le parcours des clients dans la boutique. Et, plus important, le taux d’achat, minute par minute.
Exterminer l’attente. Transformer les visites des badauds dans les Apple Store en emplettes cash, telle est la seconde priorité de Steve Jobs. Pour y parvenir, il a misé sur le personnel. Chaque boutique emploie en moyenne 70 salariés, soit deux à trois fois plus qu’ailleurs rapporté au mètre carré. Les deux tiers sont des vendeurs, identifiables de loin grâce à des tee-shirts fluo. Les magasins phares en comptent même beau coup plus : 150 employés à l’Apple Store du Louvre, 500 à celui de la 5e Avenue à New York, qui reste ouvert en permanence. L’objectif est partout identique : exterminer l’attente. «Chez nous, vous n’aurez jamais un client qui piaffe dans votre dos pendant que vous achetez un ordinateur», explique un conseiller du magasin du Louvre.
Celui-là a retenu sa leçon. Tous les vendeurs d’Apple sont en effet formés pendant plusieurs semaines aux techniques de vente maison. Il leur est inter dit par exemple d’alpaguer un client qui profite de la connexion pour regarder ses e-mails. A l’inverse, ils ont l’obligation de lui accorder tout le temps nécessaire s’il demande un renseignement. Pour dissuader ses employés de vendre à tout prix, Apple ne les commissionne pas directement. La société leur verse un variable prenant en compte aussi bien le nombre d’extensions de garantie AppleCare vendues que l’accueil réservé aux clients, évalué par leur manager.
Choix simplifié. Bien sûr, cela n’em pêche pas les employés de pousser finement le client à la dépense. Pour conseiller un acheteur potentiel, pas question de parler de processeur ou de carte vidéo. On embraie directement sur l’usage – «C’est plutôt pour écouter de la musique ? Travailler dans le train ?» –, avant d’enchaîner par une démonstration en live sur un appareil. Afin de simplifier le choix, «le vendeur con seille toujours un seul modèle à son client», explique un consultant spécialisé, qui rappelle que le magasin ne propose que deux ou trois références pour chaque catégorie d’accessoires, qu’il s’agisse de chaussettes pour iPod ou d’enceintes Bose.
Et si le panier total dépasse un certain montant, l’employé est habilité à négocier une ristourne – 6% maximum. C’est même lui qui enregistre le paiement final grâce à un terminal portatif en forme d’iPhone, histoire d’éviter que l’acheteur ne change d’avis avant de passer à la caisse. Ultime marque d’attention : le vendeur laisse systématiquement sa carte de visite, encourageant le client à le recontacter pour toute question.
Car faire revenir l’acheteur en magasin est le dernier pilier de la stratégie Apple Store. Les produits étant conçus pour fonctionner ensemble, tous les prétextes sont bons pour inciter le client à revenir se procurer le reste de la gamme. Une grande partie de la surface des magasins (jusqu’à 50% dans les derniers ouverts) est ainsi réservée à la Family Room, lieu communautaire dédié aux services. L’espace le plus emblématique, le Genius Bar, propose un service après-vente express, où des spécialistes formés au siège californien résolvent tout problème technique gratuitement en moins de quinze minutes.
Autre offre fidélisante : pour 99 euros par an, les acheteurs de Mac ont accès à des formations individuelles illimitées. Autant d’occasions de revenir dans leur magasin préféré ! Visiblement, le modèle fait école : Sony ouvrira en mars un concept simi laire à Nagoya, au Japon, proposant espaces de démonstration, leçons parti culières et experts dûment formés. Le tout dans un grand bâtiment en verre. Simple coïncidence ?
