Dans ses boutiques, la marque à la pomme vend deux à trois fois plus que ses concurrents. Sa recette : des lieux grandioses, une armée d’employés et des méthodes de vente très étudiées.

Comment Apple transforme ses magasins en cash machines

 

 

La comparaison est vexante. Fin mars, le vaisseau amiral de Nokia situé au cœur de Regent Street, une des artères les plus commerçantes de Londres, fermera ses portes, moins de deux ans après son inauguration. Motif : pas rentable. La faute aux loyers en hausse et à la con sommation en berne, certainement. Seulement voilà, à 50 mètres de là, sur le trottoir d’en face, le magasin d’Apple écoule, lui, des iPhone, des ordinateurs Mac et des baladeurs iPod à un rythme indécent. Près de 70 millions d’euros de chiffre d’affaires, d’après le cabinet de conseil Verdict, ce qui en fait l’un des points de vente les plus profitables de Londres. Humiliant, pour le leader mondial du téléphone mobile.

Un cinquième des ventes. Comment diable Apple arrive-t-il à obtenir de tels résultats dans ses magasins ? Lorsque Steve Jobs, son PDG, a inauguré sa première boutique à Los Angeles, en 2001, personne ne croyait à ce concept de magasin translucide surpeuplé de vendeurs. Neuf ans plus tard, 284 Apple Store ont ouvert dans dix pays (dont les deux premiers français en novembre dernier à Montpellier et au Louvre, à Paris).

D’une surface moyenne de 600 mètres carrés, ils réalisent ensemble près de 5 milliards d’euros de chiffre d’affaires, c’est-à-dire quasiment un cinquième des ventes d’Apple dans le monde (26 milliards). Avec un rendement spectaculaire de 30 000 euros au mètre carré selon les estimations, soit deux à trois fois plus que la plupart des magasins spécialisés en électronique. Et une marge opérationnelle de 20%.

Véritable embuscade. Bien sûr, l’explication de ces performances tient en partie à l’incroyable succès des produits Apple et à leurs prix élevés. Mais l’essentiel est à rechercher dans le concept même. Steve Jobs a conçu son Apple Store comme l’hybride d’une boutique de luxe façon Vuitton et d’une chaîne de mode type Zara. «Il offre au client une expérience digne du premier combinée à l’efficacité des méthodes marketing du second», résume Laurent Thoumine, du cabinet de conseil spécialisé Kurt Salmon Associates.

Pour incarner physiquement l’univers de la marque, le charismatique patron n’a pas lésiné sur les moyens. «Nous avons dépensé des sommes colossales dans l’emplacement, le design, le personnel et le service de nos magasins, confirme un dirigeant d’Apple. En faisant le pari que cela générerait davantage de trafic et de chiffre d’affaires.»

Le trafic, premier objectif des Apple Store. Il s’agit, selon les propres mots de Steve Jobs, de «tendre une embus cade aux consommateurs». Avec seule ment 5% de part de marché dans les ordinateurs, son métier d’origine, l’obsession d’Apple est en effet de «mettre ses produits entre les mains d’un maximum de consommateurs», explique Jean-Louis Gassée, ancien vice-président de la marque à la pomme. L’entre prise a donc d’abord ciblé les non-utilisateurs, s’emparant à prix d’or des emplacements les plus fréquentés au monde, comme la 5e Avenue à New York, le quartier de Ginza à Tokyo, le Louvre et bientôt un autre quartier parisien, l’Opéra. Pari gagné : plus de la moitié des acheteurs de Mac dans les magasins sont de nouveaux clients.

La firme de Cupertino a complété son réseau en visant les zones où la densité des aficionados était la plus élevée, utilisant pour cela l’historique des ventes sur vingt-cinq ans de la Fnac, de Darty et des revendeurs autorisés. Elle a ainsi planté son deuxième drapeau en France à Montpellier, où se trouvent deux des dix plus gros vendeurs in­dépendants agréés de l’Hexagone. Les résultats sont là : les Apple Store comptent 700 000 visiteurs annuels en moyenne. Dans le même temps, certains distributeurs, à Londres ou à Genève, grincent des dents, affichant des chiffres d’affaires en baisse de 40 à 50% depuis l’ouverture de ces magasins.

 

Cathédrale de verre. Il faut dire que pour attirer les clients, la firme américaine a employé les grands moyens. L’an dernier, elle a déboursé 300 millions d’euros pour ouvrir et entretenir des magasins à la pointe du design et du service. Point commun aux Apple Store, l’architecture spectaculaire en forme de cube ou de cathédrale fait de ces lieux une destination touristique à part entière. Leur coûteuse structure de verre donne au passant «l’impression qu’il est dans le magasin même lorsqu’il se promène à l’extérieur», explique Ron Johnson, le patron des Apple Store, débauché par Steve Jobs chez le distributeur américain Target, en 2001, en même temps que Millard Drexler, le patron de Gap.

Pour inciter les clients à entrer, l’espace intérieur a été vidé de tout obstacle. Posés sur des tables, les baladeurs, les téléphones et les ordinateurs sont en libre accès. Et on peut réserver sur le Web une séance de démonstration individuelle ou une heure de shopping privé avec un vendeur. Des services qui peuvent être adaptés aux entreprises ou aux enfants. Pour s’assurer de l’efficacité de son dispositif, Apple a fait installer des caméras qui détectent les mouvements des clients. Elles envoient en temps réel aux managers des boutiques des statistiques comme le pourcentage de passants qui entrent en magasin, le parcours des clients dans la boutique. Et, plus important, le taux d’achat, minute par minute.

Exterminer l’attente. Transformer les visites des badauds dans les Apple Store en emplettes cash, telle est la seconde priorité de Steve Jobs. Pour y parvenir, il a misé sur le personnel. Chaque boutique emploie en moyenne 70 salariés, soit deux à trois fois plus qu’ailleurs rapporté au mètre carré. Les deux tiers sont des vendeurs, identifiables de loin grâce à des tee-shirts fluo. Les magasins phares en comptent même beau coup plus : 150 employés à l’Apple Store du Louvre, 500 à celui de la 5e Avenue à New York, qui reste ouvert en permanence. L’objectif est partout identique : ex­terminer l’attente. «Chez nous, vous n’aurez jamais un client qui piaffe dans votre dos pendant que vous achetez un ­ordinateur», explique un conseiller du magasin du Louvre.

Celui-là a retenu sa leçon. Tous les vendeurs d’Apple sont en effet formés pendant plusieurs semaines aux techniques de vente maison. Il leur est inter dit par exemple d’alpaguer un client qui profite de la connexion pour regarder ses e-mails. A l’inverse, ils ont l’obligation de lui accorder tout le temps nécessaire s’il demande un renseignement. Pour dissuader ses employés de vendre à tout prix, Apple ne les commissionne pas directement. La société leur verse un variable prenant en compte aussi bien le nombre d’extensions de garantie AppleCare vendues que l’accueil réservé aux clients, évalué par leur manager.

Choix simplifié. Bien sûr, cela n’em pêche pas les employés de pousser finement le client à la dépense. Pour conseiller un acheteur potentiel, pas question de parler de processeur ou de carte vidéo. On embraie directement sur l’usage – «C’est plutôt pour écouter de la musique ? Travailler dans le train ?» –, avant d’enchaîner par une démonstration en live sur un appareil. Afin de simplifier le choix, «le vendeur con seille toujours un seul modèle à son client», explique un consultant spécialisé, qui rappelle que le magasin ne propose que deux ou trois références pour chaque catégorie d’accessoires, qu’il s’agisse de chaussettes pour iPod ou d’enceintes Bose.

Et si le panier total dépasse un certain montant, l’employé est habilité à négocier une ristourne – 6% maximum. C’est même lui qui enregistre le paiement final grâce à un terminal portatif en forme d’iPhone, histoire d’éviter que l’acheteur ne change d’avis avant de passer à la caisse. Ultime marque d’attention : le vendeur laisse systématiquement sa carte de visite, encourageant le client à le recontacter pour toute question.

Car faire revenir l’acheteur en magasin est le dernier pilier de la stratégie Apple Store. Les produits étant conçus pour fonctionner ensemble, tous les prétextes sont bons pour inciter le client à revenir se procurer le reste de la gamme. Une grande partie de la surface des magasins (jusqu’à 50% dans les derniers ouverts) est ainsi réservée à la Family Room, lieu communautaire dédié aux services. L’espace le plus emblématique, le Genius Bar, propose un service après-vente express, où des spécialistes formés au siège californien résolvent tout problème technique gratuitement en moins de quinze minutes.

Autre offre fidélisante : pour 99 euros par an, les acheteurs de Mac ont accès à des formations individuelles illimitées. Autant d’occasions de revenir dans leur magasin préféré ! Visiblement, le modèle fait école : Sony ouvrira en mars un concept simi laire à Nagoya, au Japon, proposant espaces de démonstration, leçons parti culières et experts dûment formés. Le tout dans un grand bâtiment en verre. Simple coïncidence ?